Di Mana Letak Kesalahan MSDM (Pejabat …)

HRM

image: VeoBit.com

Secara akademis, pengelolaan sumberdaya manusia atau manajemen sumberdaya manusia (MSDM) telah banyak dipelajari di kalangan akademisi, dibaca sampai tuntas, ditulis sampai licin tandas, dan disusun program aplikasinya sampai terperas intisarinya. Akan tetapi, masih banyak hal yang tersisa saat MSDM itu diimplikasikan oleh praktisi, atau saat para akademisi itu berperan sebagai praktisi untuk mengimplementasikan MSDM tersebut, baik saat diimplmentasikan di perusahaan swasta maupun di lembaga pemerintahan yang notabene adalah lembaga layanan publik (layanan masyarakat). Sisa-sisa itu bisa dilihat dari banyaknya kasus pejabat yang melakukan penyelewengan-penyelewengan, termasuk dalam kasus korupsi yang sangat marak dilakukan oleh pejabat pemerintahan, mulai dari tingkat rndah sampai tingkat tinggi. Juga kasus-kasus pernihakan siri pejabat yang berujung pembunuhan isteri muda, kasus kedekatan sosok bunda-bunda pejabat, drama dan sinetron pejabat, kasus debat pejabat di sosial media, hingga kasus penggunaan kata atau ungkapan yang emosional, reaksional, yang dilontarkan oleh pejabat dan bahkan pejabat paling di’tinggi’kan di negara ini.

Padahal, dalam sebuah lembaga, terutama lembaga pemerintahan, sudah pasti telah ada perumusan mengenai pengelolaan sumberdaya manusia di lingkup pemerintahan yang ditata dan diatur sdemikian rupa dalam aturan perundangan yang njlimet, detil, dan rinci. Serta telah diperbincangkan (didiskusikan maksud saya) dengan serius dalam rapat-rapat, sidang-sidang, miting-miting (meeting maksud saya), dan perdebatan intelektual (bukan debat kusir dan gontok-gontokan). Jadi, seharusnya produk pendukung praktik-praktik MSDM di lembaga pemerintahan telah mampu meng’cover’ setiap peluang timbulnya perilaku menyimpang yang memiliki kemungkinan akan terjadi. Artinya, tatacara, prosedur, aturan yang mendukung praktik MSDM seharusnya telah diiringi dengan manajemen risiko atas setiap program yang dicanangkan dalam praktik MSDM. Taruhlah mulai dari proses seleksi, orientasi, pelatihan, pengembangan, jenjang karir, promosi, dmosi, mutasi, transfer pejabat, remunerasi, penilaian kinerja, reward, punishment, penciptaan lingkungan yang kondusif, pendukung spirit dan mental kerja yang sebagaimana telah ditetapkan lembaga, dan lain-sebagainya. Seandainya semua ditetapkan dan diterapkan dalam prosedur yang jelas sebagaimana yang tertera dalam teori, mungkin tidak ada berita miris di media mengenai pejabat yang menikah siri, pembunuhan isteri muda oleh pejabat, pejabat korupsi, dinasti, nepotisme, dan ragam perilaku perusak integritas.

Tapi begitulah, meskipun secara kertas, MSDM pejabat telah sedemikian canggih, tetapi ternyata masih belum mampu menyeleksi, membentuk, mempertahankan, dan membudidayakan perilaku-perilaku baik dalam diri pejabat. Justru, dengan semakin terkuaknya media untuk mendapatkan warta dan menyampaikannya kepada masyarakat, maka wacana kebelumberdayaan teori dalam praktik makin terlihat jelas.

Dalam media malah disebutkan bahwa sebanyak 95% PNS yang ada di Indonesia, yang notabene adalah pejabat,  memiliki kompetensi yang rendah, dan hanya 5% yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan jabatannya (Adisaputra, 2013). Secara organisasional, rendahnya kualitas PNS tersebut disebabkan oleh sedikitnya klasifikasi pekerjaan dan pemenuhan kualifikasi jabatan; struktur organisasional yang lemah, sehingga pemenuhan jumlah PNS pada level tertentu tidak ditentukan berdasarkan kebutuhan tenaga kerja dan jumlah pekerjaan yang harus dilakukan; dan sistem promosi, relokasi, perekrutan, pemberhentian, yang didasarkan pada senioritas, sehingga kelompok senior merasa tidak memiliki pesaing yang pada akhirnya berdampak pada kurangnya motivasi untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi yang dimiliki oleh PNS (McLeod, 2005). Penyebab lainnya adalah penempatan pegawai dan pemberian pendidikan dan pelatihan yang tidak tepat, serta kurangnya motivasi karena penghasilan yang rendah dan sistem karir yang kurang jelas, serta sistem dan pelaksanaan rekrutmen calon pegawai yang tidak efektif (Purwoko, 2012).

ref:

McLeod, Ross H. 2005. Private Sector Lessons for Public Sector Reform in Indonesia. Indonesia Project, Division of Economics, Research School of Pacific and Asian Studies. Australia: The Australian National University.

Purwoko, Anang Pikukuh. 2012. Peningkatan Produktivitas Pegawai melalui Rekrutmen Berdasarkan Karakteristik Kepribadian Individu. Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS, VOL.6, No.2 November 2012, Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN, pp. 12-17.

Adisaputra, Ateng Kusnandar. 2012. Kompetensi PNS, Apa, Mengapa dan Bagaimana?. Badan Kepegawaian Daerah, Artikel, 15 Maret 2012. Diunduh melalui http://bkd.jabarprov.go.id/index.php/subMenu/informasi/ artikel/detailartikel/15, pada September 2013.

About alhusna

an ordinary woman
This entry was posted in Fenomena sosial, Manajemen Sumber Daya Manusia and tagged , , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s